质量问题突显，客户的诉苦声越来越大。经过售后服务去补偿质量带来的问题。就如同一个死循环，以客户为中心是华为的中心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，诉苦也就越多。

　　从2000年开端，华为现已走上了展开的快速通道，事务全球化快速向前飞驰。公司的快速生长，带给新职工巨大的自我生长时机。“公司在高速展开进程中，咱们都忙着抢商场，尽或许多地取得订单。就在这时分，任正非（华为创始人）亲身掌管举行了一次质量反思大会。”

　　这次大会成为华为公司将质量定为中心战略的一个起点。但质量系统的建造，则是一个更绵长、弯曲的进程。阅历了华为质量系统构建的全进程。

　　2000年的华为，将方针锁定在IBM，要向IBM这家其时全球最大的IT企业学习办理。当年，引入IBM公司协助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的形式、理念与办法——编者注）和集成供给链ISC系统（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销办法。）。

　　那时，印度软件开端快速兴起，任正非以为软件的质量操控有必要要向印度学习。所以华为树立了印度研究所，将CMM软件才干成熟度模型引入华为。

　　IPD+CMM是华为质量办理系统建造的榜首个阶段。IPD和CMM是全球通用的言语系统，这期间也是华为世界化事务大幅增加的时期，全球通用的言语使得客户可以了解华为的质量系统，并可以承受华为的产品与服务。

　　榜首阶段协助华为完成了根据流程来抓质量的进程。在出产进程中，因为人的不同会导致产品有很大的差异，而这套系统经过严厉的事务流程来确保产品的一致性。

　　跟着华为的事务在欧洲大面积展开，新的问题呈现了：欧洲国家多，运营商多，规范也多。华为在为不同的运营商服务时，需求细心了解每一家的规范，再将规范信息反回到国内的规划、开发、出产制作环节。欧洲的客户确定供货商质量好欠好，是有一套详细的量化方针，比方接入的速度是多少，安稳运转时刻是多少，等等。

　　每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、职业质量规范也不同。关于手机厂商就有必要要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的探索，华为现在现已可以全球一致发布新款手机，而这彻底根据这些年关于规范的探索。

　　这是华为质量系统建造的第二个阶段，在这个锻炼的进程中，华为逐步认识到规范关于质量办理的效果。跟着欧洲事务生长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量规范“。在这个阶段，在流程根底上，强化了规范关于质量的要求，经过量化方针让产品得到客户的认可。

　　接下来，华为的开辟要点到了日本、韩国等商场，来自这些商场的客户的严苛要求让华为对质量有了更深化的了解。在拓宽欧美商场时，只需产品有必定的达标率就可以满意客户要求，就被界说为好产品。可是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺点，只需有缺点就有改善的空间。

　　工匠精力，零缺点，极致，这些词不时摧残着华为的职工。在流程和规范之外，质量还有更高的要求，这需求一个大的质量系统，更需求一个企业质量文明的建造。只要将质量变成一种文明，深化到公司的每一个毛细血管，一切职工对质量有一起的知道，才或许向“零缺点”推动。

　　2007年4月，华为公司70多名中高档办理者举行了质量高档研讨会，以克劳士比“质量四项底子准则”（质量的界说、质量系统、作业规范、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量准则，这便是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的作品《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送部属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

　　这是华为质量系统的第三个阶段，从那个时分，开端引入克劳士比的零缺点理论，做全员质量办理，构建质量文明，每一个人在作业的时分，都要做到没有瑕疵。

　　客户的需求在变，没有一套质量系统是可以原封不动的。完成了流程、规范、文明的纬度建造，华为又遇到了新问题：怎么让客户更满意。此刻，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

　　日本的卡诺博士（Noriaki Kano）界说了三个层次的用户需求：底子型需求、希望型需求和振奋型需求，他是榜首个将满意与不满意规范引入质量办理范畴的质量办理大师。

　　底子型需求是顾客以为产品“有必要有”的特点或功用，比方手机的通话功用。当其特性不足够时，顾客很不满意；当其特性足够时，客户无所谓满意不满意。希望型需求要求供给的产品或服务比较优异，但并不是“有必要”的产品特点或服务行为，有些希望型需求连顾客都不太清楚，可是是他们希望得到的。振奋型需求要求供给给顾客一些彻底出人意料的产品特点或服务行为，使顾客发生惊喜。当其特性不足够时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品供给了这类需求中的服务时，顾客就会对产品十分满意，然后进步顾客的忠诚度。

　　环绕客户满意度，华为的质量建造进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量办理系统。这就要求要根底质量零缺点之外，要愈加注重用户的体会。也正因为这个以客户为中心的闭环质量办理系统，使得华为取得了“我国质量奖”。

　　从流程办理，到规范量化，然后是质量文明和零缺点办理，再到后来的以客户体会为导向的闭环，华为质量办理系统是跟从客户的展开而逐步完善，在这一进程中还特别学习了日本、德国的质量文明，与华为的实践相结合，建造尊重规矩流程、一次把作业做对、继续改善的质量文明。

　　华为有着杂乱的事务线条，质量系统也适当杂乱，由文明与机制两部分相得益彰并且互为支撑，很难用一张完好的架构图来阐明华为的质量系统。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种成果。要到达产品的质量，需求每一个人的作业质量去确保。假如仅仅一个独立的安排作为监管方去抓质量，肯定是抓欠好的。

　　在这样的系统内，每一个人关于终究的质量都有奉献。质量与事务不是两张皮，而是融在产品开发、出产以及出售、服务的全进程中。“所以，华为的质量办理是融入在各个部门的作业流程中去展开的。”

　　在质量办理本身上，也需求立异的思维、东西、办法。华为花巨资树立了一套完好的流程办理系统，涵盖了从顾客洞悉、技能洞悉、技能规划、产品规划、技能与产品开发、验证测验、制作交给、上市出售、服务保护等各个范畴，并且有专门的部队在做继续优化和改善。

　　华为2010年树立了一个特别的安排：客户满意与质量办理委员会（英文简称：CSQC）。这个安排作为一个虚拟化的安排存在于公司的各个层级傍边。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的职责人。“这样，确保咱们每一层级的安排对质量都有深入的了解，知道客户的诉求，把客户最关怀的东西变成咱们改善的动力。”

　　这是一个依照公司办理层级而来的正向系统。在华为还有源于客户逆向办理质量的系统。

　　比方运营商BG，每年都会举行用户大会。在这个大会上，约请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时刻、分不同主题进行研讨，研讨的意图便是请客户提意见，给华为梳理出一个需求改善的TOP作业表单。然后华为根据这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部树立一个质量改善团队，针对性处理首要问题。第二年的大会举行时，榜首件事便是汇报上一年的TOP10改善情况，并让客户投票。

　　这个逆向办理是根据华为的“大质量观”。华为以为的质量不只仅是咱们遍及知道的经用、不坏，而是一个大质量系统，包含根底质量和用户体会，不只要把产品做好，还要继续不断地进步顾客的购买体会、运用体会、售后服务体会，把产品、零售、途径、服务、端云协平等端到端每一个顾客能体会和感知的要素都做好。

　　一个源于办理层级的正向系统，一个源于客户的逆向系统，怎么完成闭环？各层级的CSQC有必要要定时审视自己所统辖规模的客户满意度，当然包含产品质量本身，也包含各个环节的体会，并且找到客户最为关心的问题，来拟定要点改善的项目，确保客户关心的问题可以快速得到处理。一起，还要针对客户回诉去触类旁通，再不断改善质量办理系统，使得这一系统跟从客户的要求不断演进。

　　在全球，能以“零缺点”为办理系统的企业并不多，而演进到以客户满意度为根底的大质量观的企业更是罕见。克劳士比的“零缺点”质量文明现已协助华为在竞赛中胜出，接下来可以让华为久远生计下去的是，怎么以客户满意度为中心，继续改善的质量系统。

　　华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“咱们是从客户的视点看质量，所以满意客户需求的、用户等待的，都应该当作是质量，都是咱们要继续改善的。”Mars说。

　　零缺点观念意味着质量是完彻底全地符合要求，而不是浪费时刻去估计某个瑕疵的或许损害能否忍受，其中心便是“榜首次就把作业做对”，并且是在一切环节上都要榜首次就把作业做对。

　　关于公司来讲，便是每一个层级都要把作业做对。华为以为这需求分层分化，全员参加：在公司层面需求有清晰的方针牵引，在办理层要有清晰的职责，在职工层面要有整体参加的志愿和才干。

　　在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量方针，施行方针牵引。轮值CEO设定方针的准则是：假如质量没有做到业界最好，那么就把方针设为业界最好，赶快改善。假如现已到达业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改善。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定方针的基数。

　　从办理层来讲，在不同的产品系统里每年都会对办理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚决履行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力气往前跑，让办理层真实起到带头效果。

　　在职工层面，华为着重全员参加。全员参加有两个层面的问题要处理：一是志愿，二是才干。从志愿上，华为会设定查核方针，将质量作为职工查核的重要项目，一起也会设定许多奖项对质量方面体现杰出的职工施行奖赏。从才干上，公司引入许多先进的办理方式，职工都要经过必要的训练，为整体职工供给进步质量的办法和东西，以确保每一个人都有才干去参加。

　　做到零缺点，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行办理。一个企业不能独登时做好质量，以手机为例，有几百个器材、上千种上层物料，需求依靠整个产业链的高质量才干成果终究产品的高质量。有一次华为的手机摄像头呈现问题，重复测验后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供货商，胶水企业是摄像头企业的供货商，上游的上游出一点点小的问题，都会构成最终产品的问题，这就要求华为要把客户要求与希望精确传递到华为整个价值链，一起构建质量。

　　第二是优质优价，绝不以价格为竞赛仅有条件。对每一个供货商都会有点评系统，并且是协作全进程的点评。这个分数将决议其鄙人一次投标中能否进入。这个评分系统分为ABCD档，当评分在D档的时分，就直接铲除出供货商资源池，不会再被选用。

　　第三点是华为本身也要做巨大的出资，在整个产线上树立自动化的质量阻拦，总共设定五层防护网：包含元器材标准认证，元器材原材料剖析，元器材单件测验，模块组件测验，整机测验。华为在出产线上做了五个堤堰，一层一层进行阻拦，即便某些供货商的器材呈现漂移，华为也能尽早发现并阻拦。

　　在华为人看来，立异要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观构成进程中，与德国、日本企业的对标起到关键效果。

　　一个企业成为高质量的企业，华为以为底子是文明。东西、流程、办法、人员才干，是“术”；“道”是文明。任正非举过一个比方，法国波尔多产区只要名质红酒，从种子、土壤、栽培……构成了一整套完好的文明，这便是产品文明，没有这种文明就不或许有好产品。

　　任正非在外界很少揭露出面，但在内部的说话却是许多。在以客户为中心这一永久不变的主题之外，任正非讲的最多的便是“质量文明”。

　　从第四个阶段开端，质量办理从准则层面进化到文明层面。质量的确保，不能依靠于准则和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不行连续。而文明，即全员认同的质量文明，并体现在每一个人的作业中。

　　文明的构成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“兢兢业业，做应战自我的长距离跑者”的标语。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有他人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到职业世界领先。任正非知道竞赛会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下必定不能有太大改变。比方，顾客职业改变大，将来也或许会碰到一些问题，所以华为一再着重终端要有战略耐性，要耐得住孤寂。扎扎实实把质量做好。

　　“文明的革新才是办理革新的底子。大质量办理系统需求介入到公司的思维建造、哲学建造、办理理论建造等方面，构成华为的质量文明。” 华为顾客BG手机质量与运营部长Mars在承受记者采访时说。

　　详细总结华为的质量文明，便是将“一次把作业做对”和“继续改善”有机结合起来，在“一次把作业做对”的根底上“继续改善”。“不断反思，不断构建咱们的系统，坚持不放过问题的认识，文明是底子的。”

　　“质量等于赢利”，跟着国内产品立异与研制办理的水平逐步进步，许多企业都加强了产品质量确保作业。但仍然存在许多问题，导致产品质量问题一再露出，顾客满意度下降，赢利下降，乃至召回，给企业运转带来晦气影响。

　　在质量办理范畴，中天华夏具有来自IBM、华为、富士康等知名企业的质量办理专家，遵从世界先进的质量办理系统，结合质量办理的实践经验，经过协助企业培育优异质量办理人才、优化产品质量办理流程、正确运用质量办理东西等办法，有用进步企业质量办理水平。