在大型的出产制造业中，产品、供应链、出产、出售是一个十分巨大的系统，办理这种高度杂乱的安排所总结出来的阅历，必定可以为互联网这类轻财物的作业供给有价值的参阅。

　　不论是传统企业仍是互联网企业，根结底都是一场生意。一般，企业所有者(股东/投资人)经过雇佣运营者(作业经纪人)来安排出产，并将出产出来的产品在市场上进行出售，终究获取收益。

　　虽然，互联网企业经过新场景扩张了事务的流量途径，经过数据+技能运用进步了事务的转化功率，但从实质上看，方案出产、本钱投入、发生收益，这些中心的流程和传统企业没有差异。

　　我国阅历了近40年的快速开展，首要依托本钱投入和比较优势。但跟着近年来本钱边沿收益大幅下降，比较优势被东南亚、印度等区域反超，外部环境倒逼企业改革办理模式，以进步劳动力出产力、全要素出产率为方针。

　　跟着市场化的日益深化，越来越多的企业开端注重供应链办理，这是充沛的市场竞赛倒逼企业合理管控本钱的体现。

　　在总结供应链办理之前，我期望先依据柯布-道格拉斯出产函数，来谈一下我对传统企业/互联网企业在出产端差异的了解。

　　Y是总产量，A(t)是归纳技能水平，L是投入的劳动力数，K是投入的本钱，α是劳动力产出的弹性系数，β是本钱产出的弹性系数，μ表明随机搅扰的影响。

　　从这个模型看出，决议企业出产水平的首要要素是其：投入的劳动力、固定财物和归纳技能水平（包含运营办理水平、劳动力实质、引进先进技能等）

　　互联网企业的产出首要依赖于劳动力而非设备，所以企业可以将更多的本钱投入到人身上；

　　要进步总产量Y，除了投入劳动力和本钱，更重要的是进步归纳技能水平A(t)。

　　传统制造业进步A(t)首要经过进步出产流程的办理水平，例如：严厉的劳动力工时监督、整齐划一的办理风格、有用的供应链办理； 互联网企业进步A(t)首要经过激起劳动力出产功率，更需求以人为本，例如：弹性的作业制度、扁平化结构、引进高实质劳动力、有用的项目/产品需求办理。

　　由上述定论可知，相同劳动力、本钱投入的情况下，进步A(t)就能进步Y，单位产量的本钱也就下降了。而“传统制造业：有用的供应链办理”、“互联网企业：有用的项目/产品需求办理”是进步A(t)的重要途径。

　　传统企业的供应链办理阅历可以总结为三个模块：前端防杂、后端减重、中心治乱。这些方法论相同适用于“互联网企业的出产流程”：

　　一个产品的杂乱程度高，往往会随同杂乱的备件库、杂乱的加工工艺，导致产品对劳动力/设备的要求进步，收购端/库存端的压力也会添加。假如进步杂乱程度并不能进步产品的差异化竞赛力而且赢得市场份额，那这样的测验将是百害无一利的。

　　流程的高杂乱度往往体现为繁殖冗长的批阅流，可能会大幅进步出产/研制作业的时刻本钱。所以，在保证安全性的条件下，尽量削减流程的杂乱程度是十分必要的。

　　安排的高度杂乱往往体现为安排间高企的交流本钱，背面是各方对资源投入与收益的博弈，当各团队KPI差异较大时，高企的交流本钱很可能导致协同无法顺利进行，产品/流程的优化难以施行。

　　上述问题在互联网企业中相同存在，“前端防杂”需求依托各团队的通力协作，顶层规划尤为重要：

　　环绕事务/产品为不同安排树立同一方向的查核方针，只要清晰了一起方针，安排间的博弈对立才会削弱。

　　产品规划/运营动作尽量规范化、简略化(少便是多)。例如：交互的一致性、规范的数据上报/接口文档、规范的活动立项流程、简略的活动参加规矩。经过树立规范、简化规矩，可以大幅削减安排间/用户的认知、交流本钱。

　　操控流程的杂乱程度要以成绩为导向，即：怎么协同协作更能产出成绩、进步功率，就怎么去做。比如Teambition、Slack、Confluence、JIRA等协同软件便是致力于处理该类问题。

　　前端产品需求承认后，非中心事务由供货商外包，企业集成供货商服务(轻财物运作)。优点是企业本钱可以更多投入到中心事务的研制/运营/营销上去，进步/坚持企业的市场竞赛力。要做好后端减重，需求：

　　好不一定是廉价，“好供货商“应该是企业归纳产品质量、产品价格、售后服务后的归纳点评。杂乱程度高的产品，供货商数量一般较多。为了管控量产危险，一般导入新供货商时都需求较长的测验、调试时刻。所以，假如企业由于价格要素频频改变、筛选供货商，将十分不利于量产产品的稳定性。

　　坚持供货商充沛竞赛而非过度竞赛，树立齐备的供货商导入、办理、点评机制。

　　互联网企业运用的一些根底服务，相似TalkingData、Mixpanel、Growing IO、腾讯云、极光推送等服务，便是经过引进技能供货商，到达后端减重的方针。针对各类服务的供货商，应有专职部分担任对接事务方需求及BD作业，并树立导入、办理、点评系统。

　　库存是供应链的中心环节，改进库存，对企业来说意味着开释现金流，节约本钱。但改进库存要以保证需求不受影响为条件，这就对供应链方案才干提出了应战。

　　要点在于缩短周转周期，需求缩短供应链物料的收购前置期以及产品的出产周期。即：不过早的将资金投入到备猜中，并更快速地将产品出产出来，到达进步周转速度的意图，削减本钱耗费。

　　要点在于改进信息的不对称，包含：使用商务手法获取更多的供应链信息，严厉管控交期推迟等现象。

　　要点在于管控不承认要素，包含：管控出产的稳定性，进步供应链方案才干。剩余库存可能是由需求暂时调整、糟糕的出产办理导致的。

　　例：客户需求600pcs的S级产品和100pcs的A级产品，收购依据需求进行备料，但该产线是新建的，仍处于磨合阶段，良率不稳定，终究产出了500pcs的S级产品和200pcs的A级产品，此刻有100pcs的A级产品成为剩余库存，而客户被逼从供货商B处补进100pcs的S级产品，客户体会差。

　　由于互联网产品可以快速响运用户需求(代码完成)，一般不存在库存的问题，也不必忧虑现金流投入到无谓库存中去。可是，库存办理的阅历的阅历依然十分有价值：

　　树立有用的需求办理机制，进步需求收集、输出、评定的功率。保证产品/运营的需求信息及时同步给事务相关人员，尽量防止“长会、大会”，让劳动力在充沛把握信息的条件下，能投入更多时刻资源到高效开发的作业中去。

　　不要用“我认为…….”的心态去对待作业。例：产品/运营人员在规划功用时应承认清楚数据埋点需求，千万不要抱有“这么简略的埋点需求开发应该自己知道加的”的主意。任何会影响到其他事务方的改动，应该及时同步出来。例：前端向后端传输参数的规矩。

　　在需求的建议、评定、开发过程中，严厉操控需求的经常性、随意性改变，保证开发功率。经过常识堆集、阅历共享、项目协平等方法保证开发作业继续高效，让项目不会由于某个产品/运营/开发人员的请假/离任而遭到严重影响。

　　任何企业实质都是在运营一场生意，而作为运营，咱们的使命便是站在“出产(广义)”的视点去考虑，怎么有用下降出产本钱、进步销量、影响产品。

　　当咱们可以充沛使用安排资源、树立流程/规范去进步“出产功率”时，咱们的劳动力价值才干得以完成并不断增加。